Roberto Gracioso
-
CENTRO DE CULTURA CERÂMICA – UM ESPAÇO DIFERENCIADO EM SÃO PAULO QUE PRECISA SER DESCOBERTO!!!
Visitamos hoje o CENTRO DE CULTURA CERÂMICA, localizado na Av. Conceição, 981 – no Bairro do Carandiru, em São Paulo, da ceramista PRIS SPALUTO.
A convite do Sr. Mauro Victor, marido e incentivador desta singular artista, tivemos a grata surpresa de conhecer um espaço totalmente diferenciado.
O Centro de Cultura Cerâmica é um mix de atelier, galeria de artes e escola para todos os assuntos relacionados à arte cerâmica. Quem conduz este incrível trabalho é a talentosíssima ceramista PRIS SPALUTO. O espaço é muito aconchegante, com uma atmosfera harmônica e decorado com muito bom gosto com as deslumbrantes peças de autoria de PRIS.
O CENTRO DE CULTURA CERÂMICA é o espaço que todo o profissional precisa em um único só local; milhares de peças em biscoito na técnica de torno, modelagem e molde, separadas por categorias de massas (creme, marfim, branca, tabaco, entre outras).
Neste espaço, além de peças em biscoito, o ceramista irá encontrar mobiliários exclusivos para fornos e massas cerâmicas diversas.
O ceramista também encontra outras opções de instrumentos para cerâmica, esmaltes importados e nacionais, alguns exclusivos do CCC, e diversas obras para venda, além da galeria, para apreciar as obras de PRIS SPALUTO, além de outros colegas.
As criações de PRIS SPALUTO enobrecem qualquer ambiente e certamente o CENTRO DE CULTURA CERÂMICA é um espaço que deverá obrigatoriamente estar presente nos roteiros do turismo arquitetônico, gastronômico, de hotelaria de Luxo e para quem possui bom gosto quando se trata de peças únicas decorativas.
Com este objetivo, o Grupo Turismo em Pauta e Revista Empresas do Vale alinhará uma parceria com o Centro para tornar este trabalho maravilhoso conhecido e apreciado dentro da comunidade do Turismo, Hotelaria, Hotelaria de Luxo, Eventos e toda a cadeia produtiva do segmento.
O Artista brasileiro tem que ser valorizado e PRIS SPALUTO certamente encontra-se no patamar dos mais talentosos na sua área.
Recomendamos a todos os leitores que visitem o CENTRO DE CULTURA CERÂMICA e surpreendam-se com as maravilhas do ‘estado da arte” em cerâmica.
CENTRO DE CULTURA CERÂMICA
PRIS SPALUTO – CERAMISTA
Av. Conceição, 981 – Carandiru
São Paulo – SP
Fone: 11 2901-8670 e 11 99989-3194
centrodeculturaceramica@gmail.com
www.centrodeculturaceramica.com.br
-
REVENUE MANAGEMENT – ERROS MAIS COMUNS NA APLICAÇÃO
Roberto Gracioso – Bacharel em Turismo, Pós Graduado em Gestão de Empresas e Docência do Ensino Superior, Especialista em MKT Hoteleiro – Gerente MKT da Rede WZ Hotéis e Docente em Hotelaria HOTEC.
Como dissemos na coluna anterior, o Revenue Management é recente na hotelaria. Enquanto as Cias Aéreas já praticam há mais tempo – não que em sublime perfeição, pela ótica do cliente – mas com um aparente critério mais fundamentado, a hotelaria ainda engatinha nesta arte de precificação. A reduzidíssima presença de players de mercado, com a oferta canalizada por apenas algumas companhias, faz com que nós, consumidores, fiquemos à mercê dos preços muito similares que todas praticam simultaneamente.
Já na hotelaria, a história é outra. Muitos hotéis se digladiando no mercado em busca do hóspede – fiel nem sempre à propriedade – tendo por outro lado os custos fixos do empreendimento, os custos dos intermediários que os distribuem, pesada carga tributária e outros fatores que acabam por influir na composição do preço final – sob a visão do Market, mais precisamente sob os fundamentos do Revenue Management “…vender o produto certo, ao cliente certo, no momento certo e pelo preço certo!”
Com uma coisa devemos concordar; à luz da visão de marketing, as características do produto hoteleiro são muito similares aos das cias aéreas. Por exemplo: Inventário perecível, Número fixo de produtos disponível, Grande variação de oferta e demanda, Competidores Low Coast, Reservas antecipadas, Clientes que aceitam pagar preços diferentes pelo mesmo produto e Certa possibilidade de prever demanda, dentre outras.
Com base nestas características vitais à construção de um bom RM, muitas vezes os hoteleiros baseiam seus preços na “osmose do mercado”, analisando puramente a cesta competitiva do momento e aproximando seus preços aos dos concorrentes, com alguns centavos a mais ou a menos, dependendo das estratégias. Mas será que esta simplificação da ação é suficiente para oferecer um valor percebido ideal ao cliente final? Quem nunca se deparou com aquela avaliação no Google Adwords sobre uma propriedade; “…o hotel não vale o preço que cobra…!” ou “…diárias muito caras pelo que oferece…!”. Sabemos que o cliente é o eterno descontente e que muitos reclamam até quando ganham cortesia (já tive casos…rs!). Mas, o nosso objetivo é minimizar este impacto ao cliente – lembrando o fundamento do RM.
Assim sendo, os hoteleiros precisam conhecer outros fatores além da concorrência para produzir uma precificação sólida e com variações justas, de forma que impacte no cliente a percepção de que o preço pago foi equivalente ao valor do produto e serviço entregue.
Alguns fundamentos para a produção de um RM consistente são; domínio pleno do Break Even e Mark up, determinação do Pricing e estudo do Forecast, domínio dos Channels, conhecimento da Tipologia Tarifária e determinação da B.A.R. (Best Available Rate). Estes fatores, se estudados analiticamente dentro da propriedade, fornecerão dados para a construção de um RM poderosamente eficaz. Não estamos falando aqui das técnicas aplicadas como OTBs (On The Books), D+…D-… que dão conta do estudo mecânico e complementar aos itens citados, mas estamos abordando uma visão macro dos fatores que influem na satisfação mútua, satisfazendo as três partes; Percepção do cliente, Máxima rentabilidade da propriedade e consequente Satisfação das expectativas dos Investidores.
Sugiro aqui aos leitores pesquisarem acerca dos termos descritos acima e exercitar se os mesmos se são aplicados no dia-a-dia do hotel de maneira lúcida e eficaz. São eles: Break even e Mark up. Pricing e Forecast, Channels, Tipologia Tarifária e B.A.R. Na sequência deste tema, discutiremos estes pontos mostrando o quão discrepantes são as políticas de muitos empreendimentos quando da construção de um RM eficaz.
-
REVENUE MANAGEMENT – SERÁ QUE HOTELEIROS SABEM BRINCAR?
Roberto Gracioso – Bacharel em Turismo, Pós Graduado em Gestão de Empresas e Docência do Ensino Superior, Especialista em MKT Hoteleiro – Gerente MKT da Rede WZ Hotéis e Docente em Hotelaria HOTEC.
Todos nós, profissionais do turismo, aprendemos a nos familiarizar com o termo Revenue Management e, em linhas gerais, sabemos que simplificadamente se trata da dinâmica de preços aplicada pelas companhias aéreas e hotéis em busca de melhores rentabilidades.
Porém, poucos sabem da origem deste recurso, os motivos pelos quais é aplicado, e mais, poucos realmente sabem aplica-lo de maneira a contemplar as variáveis que o compõe.
O Revenue Management surgiu nas Cias aéreas em meados da década de 1990, com o fim do marco regulatório governamental. Por mais bizarro que possa parecer, o governo não só controlava a política do setor como também determinava os preços das passagens aéreas. As consequências desta aberração eram uma modesta oferta de malha aérea com alta qualidade de serviço de bordo, porém com preços nas alturas e taxas de ocupação de voos muito baixas. Em outras palavras, voar era para ricos!
A partir do final da década de 1990, o fim do marco regulatório permitiu uma maior flexibilização de preços, com relativo controle governamental. Companhias aéreas com embrionárias propostas low coast surgiram – a TAM e a Gol, por exemplo – derrubando significativamente as tarifas e iniciando o processo concorrência pelo mercado que explodiu em volume de demanda. Chegou-se a ponto de um trecho aéreo do sudeste para o nordeste ter o preço mais barato do que terrestre, ainda que o serviço de bordo se limitasse em uma água e um amendoim.
Foi a partir de então que, concomitantemente na década de 1990, os hotéis perceberam que suas características de produto eram muito similares aos das companhias aéreas e que a flexibilização de preços era também possível de ser aplicada no produto hoteleiro. Nasceu assim, em algumas redes de hotéis, o revenue management na hotelaria..
No Brasil, na fotografia atual de mercado, há um descompasso muito grande em se comparando o mercado das cias aéreas com o hoteleiro. Por um lado, o oligopólio das aéreas forma uma espécie de controle velado que substituiu o governo pré marco regulatório, ditando os preços a bel prazer de seus enxugamentos de malha, codeshare e interline e busca frenética de 100% de ocupação em seus voos além da sede incessante pela redução de custos operacionais.
Por outro lado temos o estágio pueril dos hoteleiros quando se diz respeito ao RM, mais parecendo ter parado na idade medieval quando se diz respeito à tecnologia e aplicação de novas modalidades de venda. Alguns mais ousados “atiraram a primeira pedra” desta dinâmica, ainda que sem profundidade de estudo e análise mercadológica, somente baseada em suas despesas fixas, que sobem exponencialmente a cada minuto, e no seu “senso” de sazonalidade e valorização de oferta na alta demanda. Isso causa na prática, uma falsa sensação de alto faturamento do lado do fornecedor e uma sensação de extorsão pelo lado do consumidor.
Diante deste cenário, como o mercado reagiu a esta transformação? É certo que este mercado é inteligente e se acomoda ante a medida de suas dificuldades. Os fornecedores podem no primeiro momento não agirem com a máxima inteligência corporativa neste primeiro momento de “liberdade econômica”, porém o cliente é mais esperto e só é “lesado” uma única vez.
Dito tudo isso, passaremos a analisar as dinâmicas do Revenue Management e quais os recursos de ambos os lados para que se comprem produtos de turismo – especificamente passagens e hospedagem – de forma que ambas as partes fiquem com a clara percepção de valor.