Processo de fusões e aquisições não é o fim, mas decisão para continuidade das empresas familiares

Processo de fusões e aquisições não é o fim, mas decisão para continuidade das empresas familiares

“As transações precisam ser encaradas como alternativas e não como um remédio amargo de última instância, quando não há outra opção”, afirmou Alberto de Oliveira Neto, sócio da paulista JK Capital, durante o Projeto Sucessores, iniciativa da Atlas, indústria referência em soluções de pintura, construção e casa, com matriz em Esteio/RS

Os executivos Francisco Dias Duarte, da Avus, e Juliano Bortolotto, da Todimo Materiais de Construção, um do RS e outro do MT, têm algo em comum: transações de fusões e aquisições (M&A). Um vendeu 100% do capital social da empresa familiar, o outro 23,93% da empresa para um fundo investidor de Nova Iorque. Ainda visto como um tabu e complexo para muitas famílias empresárias, o M&A vem ganhando espaços. “O processo de fusões e aquisições é uma ferramenta de estratégia com o intuito final de gerar prosperidade e perenidade patrimonial da empresa, da família ou de um negócio novo. As transações precisam ser encaradas como alternativas e não como um remédio amargo de última instância, quando não há outra opção”, afirmou Alberto de Oliveira Neto, sócio da paulista JK Capital, em um dos painéis do Projeto Sucessores, da Atlas, indústria referência em soluções de pintura, construção e casa, com matriz em Esteio/RS. Em 2022, foram realizadas 1.752 deals no valor de R$ 440,4 bilhões em 18 setores econômicos no Brasil, conforme levantamento publicado no Portal Fusões & Aquisições.

A Todimo, com 40 anos de fundação e 34 lojas, distribuídas no PR, MS e MT, enveredou por um novo caminho há cinco anos. À frente dos negócios, o diretor Bortolotto foi o responsável por buscar um sócio externo. “Enxergamos que nosso mercado é extremamente pulverizado. Se fala muito em consolidação, mas nada muda. Queríamos avançar, crescer. Alavancar, mas sem contrair dívidas. Então fomos atrás de um investidor, um parceiro de mais longo prazo, principal requisito da empresa para o fechamento do negócio. “O fundo, 100% primário, foi direto para o caixa da companhia. Entre namoro e casamento, foram mais de oito meses de negociações. De lá para cá, nossa empresa dobrou de tamanho”, comentou Bortolotto, observando que esse foi o primeiro investimento do fundo americano em solo brasileiro, até então fazia negócios com Chile, Argentina, Colômbia e Uruguai. Para o executivo, M&A é um processo riquíssimo que, além de trazer recursos, melhora a governança e a disciplina financeira.

Já Duarte passou por duas experiências. A primeira, como membro de empresa familiar, a clínica Serdil. A empresa de 45 anos, com matriz em Porto Alegre/RS, foi totalmente vendida para o Grupo Fleury por R$ 29,8 milhões, em 2017. Mesmo com a transação, a família continuou na direção do negócio. Depois de dois anos, Duarte decidiu alçar outros voos e, no início da pandemia, entrou para a startup Avus – criada em 2016 e que hoje tem 3 milhões de clientes no segmento de benefício em saúde. No ano passado, a Avus foi vendida para o BTG Pactual (o valor não foi divulgado) e Duarte permanece como sócio-executivo. “M&A é um exercício de decisões para as empresas familiares. Quer abrir o capital? Qual o investimento é o mais adequado? Quer consolidar ou ser consolidado? Quer ter o controle? O negócio está bem, mas dá para melhorar? Ou estou muito bem obrigado e não vou entrar nesta área”, comentou. Questões que precisam ser sempre avaliadas. É fato, segundo ele, que o processo precisa estar no radar como uma alternativa estratégica, pois não há solução de prateleira, cada caso é um caso.

SEM PRECONCEITO – Expert na área de finanças e atuando há mais de 20 anos com fusões e aquisições, Rodrigo Monteiro, CFO e diretor Financeiro do Grupo Allonda, já vendeu empresas de todos os tamanhos, de grupo familiar, multinacional e de órgãos públicos. “Recentemente, tive meu projeto mais emblemático. Fui contratado para vender um cemitério. Vendi, 38 vezes o valor do que tinha em caixa.” Para ele, abdicar, ter preconceito de avaliar possibilidades estratégicas ou financeiras, de considerar atração de parceiros para acelerar o desenvolvimento de negócios a partir da aquisição de uma companhia, é como sair pra fazer um conserto e esquecer a ferramenta, é como abrir uma loja e dizer pontos de vendas não me interessam. “A mudança estratégica de um negócio, a partir da alienação, da venda de uma área ou de uma companhia é uma ferramenta importante para a criação de valor, perpetuidade, inclusive para solução de sucessão”, disse. “É quase que um canivete suíço. Permite atrair investidor, mudar geografia, ir pra uma nova área, mudar o ramo de negócio, tem múltiplas utilidades.”

Para o sócio da JK Capital, uma das questões relevantes é o preço. Uma transação só acontece quando o preço e valores se encontram numa faixa compatível, o que nem sempre acontece. “Preço é o que alguém está disposto a pagar. Valor é algo muito mais amplo. É o valor da companhia para os fundadores, para os sucessores, para os clientes, para os fornecedores e para a sociedade.” E reiterou que “fusões e aquisições, acima de tudo, são negócios combinados entre pessoas. As transações têm, sim, o propósito de perpetuar um patrimônio e um legado, proteger ou criar valor”. Também argumentou que não se começa um M&A hoje para fechar domingo. Trata-se de um processo que dura, geralmente, de 12 a 18 meses para se concretizar, ou até mais.

Evento inédito, o 2º Projeto Sucessores da Atlas agregou outros três painéis, voltados à Gestão da Sucessão, Gestão Patrimonial e Desafios do Varejo Contemporâneo, reunindo mais de 90 executivos, entre CEOS, fundadores, presidentes, diretores e líderes do setor de matcon, representando um terço do PIB (R$ 45 bilhões) da cadeia de varejo e distribuição do Brasil e da América Latina. O encontro foi de 24 a 26 de maio, no hotel Deville, em Porto Alegre e na Serra gaúcha.

Motivos clássicos de negócio para fazer M&A:

– Canal

– Geografia

– Produto

– Barreiras de entrada

– Sinergias

Motivos de acionistas:

– Diversificação de risco

– Resolução de conflito

– Viabilizar uma inovação

– Um novo negócio

– Acomodar desejos individuais, de grupo, de Family Oficce ou da governança familiar

SOBRE A ATLAS

Desde o início de suas atividades, em 1966, a Atlas é referência em ferramentas para pintura, construção e casa. A empresa que faz parte da holding InBetta, vem diversificando as linhas de produção. Fabricação de assentos sanitários e máquinas elétricas (Linha Powertech) são algumas das inovações que entraram nas esteiras de produção no ano passado. Em números, a empresa tem mais de 1,3 mil produtos em seu portfólio, sendo o carro chefe das vendas o Rolo AntiGota (AT321/10), com mais de 3 milhões de peças vendidas/ano. Manufatura que deve gerar um crescimento na ordem de 6% neste ano, o incremento mais tímido que nos anos 2020 e 2021 (19%) se deve às incertezas econômicas no Brasil e no mundo.

Com unidades fabris em Esteio/RS e Paulista/PE, e centros de distribuição (RS, SP e PE), a Atlas possui 480 colaboradores e exporta para mais de 50 países da América do Sul e América Central, além de alguns países na América do Norte, Europa e África. Embarques que representam 10% do faturamento da Atlas e da InBetta – reúne 9 marcas nos segmentos de Higiene e Limpeza, Organização, Conservação, Acabamento e Linha Profissional, com uma produção de cerca de 50 milhões de unidades por mês, comercializados em todo o Brasil e exportados também para mais de 50 países. 

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