REVENUE MANAGEMENT – SERÁ QUE HOTELEIROS SABEM BRINCAR?

Roberto Gracioso – Bacharel em Turismo, Pós Graduado em Gestão de Empresas e Docência do Ensino Superior, Especialista em MKT Hoteleiro –  Gerente MKT da Rede WZ Hotéis e Docente em Hotelaria HOTEC.

Todos nós, profissionais do turismo, aprendemos a nos familiarizar com o termo Revenue Management e, em linhas gerais, sabemos que simplificadamente se trata da dinâmica de preços aplicada pelas companhias aéreas e hotéis em busca de melhores rentabilidades.

Porém, poucos sabem da origem deste recurso, os motivos pelos quais é aplicado, e mais, poucos realmente sabem aplica-lo de maneira a contemplar as variáveis que o compõe.

O Revenue Management surgiu nas Cias aéreas em meados da década de 1990, com o fim do marco regulatório governamental. Por mais bizarro que possa parecer, o governo não só controlava a política do setor como também determinava os preços das passagens aéreas. As consequências desta aberração eram uma modesta oferta de malha aérea com alta qualidade de serviço de bordo, porém com preços nas alturas e taxas de ocupação de voos muito baixas. Em outras palavras, voar era para ricos!

A partir do final da década de 1990, o fim do marco regulatório permitiu uma maior flexibilização de preços, com relativo controle governamental. Companhias aéreas com embrionárias propostas low coast surgiram – a TAM e a Gol, por exemplo – derrubando significativamente as tarifas e iniciando o processo concorrência pelo mercado que explodiu em volume de demanda. Chegou-se a ponto de um trecho aéreo do sudeste para o nordeste ter o preço mais barato do que terrestre, ainda que o serviço de bordo se limitasse em uma água e um amendoim.

Foi a partir de então que, concomitantemente na década de 1990, os hotéis perceberam que suas características de produto eram muito similares aos das companhias aéreas e que a flexibilização de preços era também possível de ser aplicada no produto hoteleiro. Nasceu assim, em algumas redes de hotéis, o revenue management na hotelaria..

No Brasil, na fotografia atual de mercado, há um descompasso muito grande em se comparando o mercado das cias aéreas com o hoteleiro. Por um lado, o oligopólio das aéreas forma uma espécie de controle velado que substituiu o governo pré marco regulatório, ditando os preços a bel prazer de seus enxugamentos de malha, codeshare e interline  e busca frenética de 100% de ocupação em seus voos além da sede incessante pela redução de custos operacionais.

Por outro lado temos o estágio pueril dos hoteleiros quando se diz respeito ao RM, mais parecendo ter parado na idade medieval quando se diz respeito à tecnologia e aplicação de novas modalidades de venda. Alguns mais ousados “atiraram a primeira pedra” desta dinâmica, ainda que sem profundidade de estudo e análise mercadológica, somente baseada em suas despesas fixas, que sobem exponencialmente a cada minuto, e no seu “senso” de sazonalidade e valorização de oferta na alta demanda. Isso causa na prática, uma falsa sensação de alto faturamento do lado do fornecedor e uma sensação de extorsão pelo lado do consumidor.

Diante deste cenário, como o mercado reagiu a esta transformação? É certo que este mercado é inteligente e se acomoda ante a medida de suas dificuldades. Os fornecedores podem no primeiro momento não agirem com a máxima inteligência corporativa neste primeiro momento de “liberdade econômica”, porém o cliente é mais esperto e só é “lesado” uma única vez.

Dito tudo isso, passaremos a analisar as dinâmicas do Revenue Management e quais os recursos de ambos os lados para que se comprem produtos de turismo – especificamente passagens e hospedagem – de forma que ambas as partes fiquem com a clara percepção de valor.